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「这是上帝给的任务!」SARS幸存者变口罩机队长

03-29 金融知识
台湾泷泽总经理戴云锦派出10位员工参与口罩国家队,都是公司各领域最强的工程师。(摄影者.杨文财)

3月19日,位于新北市五股的口罩机国家队厂房,330坪的空间,设备、人员,逐渐撤出,恢复成40天前的原状。

被称为「口罩国家队」的34家工具机业者,从2月10日到3月20日,40天内,制造出92台口罩机,让台湾能日产1千万片口罩,甚至可跟他国交换外交物资。

负责第一线调兵遣将的现场总指挥,这天,终于能从一天睡3、4个小时,到能睡6小时。

他是业界公认最辛苦、天天守在现场的台湾泷泽总经理戴云锦。

「能坐在这里讲话,命是捡回来的」,他说。

17年前的SARS期间,他发高烧3天,后来因败血症,被判定是疑似重症患者,住进负压病房被隔离9天。不只他被隔离,父母、妻小,也遇上里长拿着扩音器对着他家,向里民广播说:「就是这一户SARS,大家不要靠近,」以及天天有人上门透过监视器确认家人行踪。

他信仰现场主义

决议当天就挑人进驻工厂

历经从医院到家里一路辛苦又难堪的过程,尽管后来被诊断并非SARS,但他与家人的经历,让他不愿意看到任何台湾人再遇到类似状况。

因此,当他得知政府号召工具机业者,火速制造口罩生产机,第一时间他就响应,「这是上帝给我的任务。」他说。

他并非产业龙头的大老板,也非公会理事长,只是位中等规模企业的专业经理人。台湾泷泽是日本泷泽的台日合资公司,专做整机,从国防战车到一般电动车的加工机都能做,客户遍布5大洲。它去年营收近27亿元,在十多家上市柜工具机类股中,只算中段班,凭什么喊得动这支国家队,让业界大老都服气?

除了「不想让其他人,经历我与家人一样的苦」的强烈动力,他的能力,来自现场主义。

出身桃园中坜穷农之子的戴云锦,从小就有比别人丰富的现场危机处理训练。他么弟、结构技师戴云发印象深刻的是,戴云锦小学六年级,父亲就买耕耘机让他们兄弟去「卯田」赚钱,「我们什么工都做过,要学着自己动头脑去解决问题。」

这位穷农二代,从高中就进入台湾泷泽当工读生,9年前升任总经理。在这家日系企业逾40年的历练,学到最重要的管理知识,就是当问题发生,只有针对三现:现场、现物、现况,去分析才能找出最佳解决方案。

「无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者,」丰田总裁张富士夫曾说。他也深受影响,成为「三现主义」的实践者。

2月10日,工具机公会前后任理事长-东台董事长严瑞雄、哈伯董事长许文宪,与戴云锦一同赴经济部。这是决定号召工具机志工,救援口罩机厂的第一天。

会议一结束,当天,戴云锦二话不说,就从台湾泷泽70几位员工中,挑选十位菁英部队,率先进驻台湾仅有的两家口罩机厂,实地了解状况。

高人一等的积极度,让工具机公会副理事长、霭崴科技董事长陈金柏也服气。陈金柏指出,担任多国联军的现场总指挥,要像厂长会安排工作,也要懂研发,戴云锦是公会理监事中,少数当过生产制造、研发的主管,现场历练足够加上管理经验,是最适人选。因此,在经济部之后的工具机公会理监事会议,陈金柏提议戴云锦担任现场总指挥官,「大家都认同,他也欣然接受。」

他先解决关键5%技术

3天说服业者拿出重要零件

这场仗,从这位现场指挥官进场后,就快速前进。尤其第一周,最是关键。

「这是打野战,打野战没有规则,看到什么状况,就出什么招。」戴云锦说。

第一步,他要做状况判断。讨论最激烈的,是口罩厂拿不出机器组装图,该怎么做?

这时,工具机业者有两派争论。一派较激进,认为去口罩工厂搬一台机器回来,进行逆向工程拆解,就可知道怎么做;另一派较温和,认为逆向拆解会打坏与口罩机厂的合作关系,敲定3天后进行口罩厂参访。

但戴云锦因为第一时间就到口罩厂,知道两种做法都行不通。逆向工程走不通的原因是,口罩机厂遇到异业新进大厂,会担心一旦专业外流,生意将被抢走,警戒心十足。如果工具机业者强行搬走机器拆解,只会让合作破局,风险是,可能连一台设备都赶不出来。

正向工程虽然可行,但如果3天后才礼貌参访,等参访后又不知道多久,才能做出第一台机器。

防疫宅在家想顺畅上网 英国监管机构竟建议少用微波炉

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于是,他采取快速版的正向工程。第二步,软硬兼施,取得对方信任,保住口罩厂关键技术。

一方面,他用「现在口罩是救人、救国的大事,必须大家联手赶进度」、「拖太久才做完,既没用,又丢脸」话语威胁;另一方面,又用「保证未来不会来抢生意,北部有适合的订单也会找你做」、「未来我们是策略合作的好伙伴」等利诱,足足花了3天,才让对方愿意让关键零组件送往台中加工。

他之所以愿意用说服、而非硬拆的方式,是因为他看到眉角:工具机再强,未必能做到那关键的5%。

国家队成员、协易机董事长特助曾定宸也指出,工具机专长是金属切削,输送是硬邦邦的钢铁,但口罩不同,是软软的布,两者在送料时的调校,是完全不同的专业。

戴云锦说,工具机只能做到95%,少了口罩机厂那关键5%的技术,机器的生产效能,可能是每日3万片跟每日10万片的差别。因此,确保两度中风的高龄口罩机老师傅不能过劳,也是作战重点。

他打快速复制战法

花7天先拆解组装SOP

化解内部歧见与外部信任问题,接下来,必须扩大产能。

第三步,他培训种子老师,复制成功经验,扩大战果。

在建立互信的同时,台湾泷泽的精锐部队并没有闲著,而是耐住性子、放下身段,听从口罩厂老师傅指挥,从最源头的零组件库存管理,一步步梳理生产流程,每一关拍照记录,重新建立SOP流程与组装说明书。

花了7天,才摸熟口罩机从备料、生产、包装、出货到验机的各个细节,先补课建立专业知识,才能谋画后续赶进度的作战计画。

他把最早进入现场的10位同事,变成独立带队的种子老师,将原本分料架、主机、连线、两个耳带机,加上输送机等构造简单的口罩机,拆解出10多个生产步骤,并再细分为44个生产工作站,搭配工作内容、自备工具的说明,让严瑞雄、许文宪好不容易号召来的志工们,能10倍速的复制出去。

第四步,用企业领养制与透明表单管理,终结多国联军杂音,强化续航力。

进入第三周,在台湾泷泽科技稽核室长张丽慧口中,不仅有人天天加班到逼近临界点,到了「我们只是志工,需要做到这样吗?」的自我怀疑地步;也有人「习惯坐办公室,不熟悉现场,还准时上下班」引发劳逸不均的伙伴争执,而且工具机国家队的名声不胫而走,投入业者的规模从原本约十家一口气暴增到30多家,人力不只变多而且变杂。如何激励士气,强化续航力成了关键课题。

他相信输人不输阵

分工、出勤透明化加速进度

此时,企业领养制与透明表单管理,成为化解歧异、激发士气的关键。这是一张多达44类分工认养、与人员出勤清单,指挥官不强势分配任务,而是采取「优先认养,没人认养才讨论分配」方式进行。

这样的好处是,首先,指挥官不用花时间了解各企业专长,企业主衡量自身能力找适合的进场帮助,所需要的再教育时间最短,也不会出现「懂钣金的零件厂跑去做组装」的浪费。其次,30几家工具机业者,老板间也有面子问题,不敢少认。

很快的,表单项目全被认光,连分配讨论的都不需要。

再者,将分工进度、人员差勤透明化,天天公布,形成企业间「输人不输阵」良性竞争,企业主非但不好意思中途退出,还会主动追盯员工进度,敢派出门的一定都是「这是我们公司最强的,而且不怕加班」的菁英,有效解决派错人的问题,还确保了人员稳定度。

180天制程缩短到40天

带领台湾业者打下精彩一仗

此时,经济部长沈荣津也出奇招,发挥绝佳啦啦队效果。一位企业主提到,「我们事情还没做完,他就已经先登报感谢我们,」加速「国家队」这名词的发酵,让每位志工、企业主都感受到家人、全民的掌声。这个即时的反馈,让士气被催化到最高点,一路越冲越快,硬是让180天的生产工作,缩短到40天内完成。

「企业,是人、止组成,把人拿走,企业就停止了。」国家队成员、友嘉总经理李进成说。

因为采取现场主义,对人对事的理解,让戴云锦能指挥调度各路人马,国家队这等同临时成立的企业,才有超强战力,短短40天,超过100多位工具机志工、进场协助超过2500人次。

这段期间,包含人员加班薪资与临时设备采购等,工具机产业合计投入资源超过2千多万元。这群国家队谢绝政府任何补助,不赚一毛钱,甚至谢绝庆功宴。

我们在第39天拜访戴云锦,这时300多坪厂房,志工们正在清理临时厂房,准备归还原业主,92台口罩机则由政府分配给业者,国家队成员将回到自己的岗位,戴云锦瘦了一圈,团队也终于能补眠。他们打过这美好的一役,展现台湾企业的惊人力量,也为台湾抗疫,写下珍贵的一页。


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